8月20日，台湾百吉集团董事长李文勋接受晨报记者独家专访。
　　1987年，台湾赴大陆探亲政策实施。
　　1990年，时年35岁的台商李文勋将父亲创办的“百吉”品牌带到重庆，这也是台商在重庆投资的第一家工厂。
　　通过与燃气公司紧密合作，上世纪90年代，百吉牌热水器一度掌控重庆60%的市场占有率。
　　然而，刚跨过千禧年，随着垄断渠道被打破，百吉面临渠道重建的命运转折。
　　从雄心勃勃创立全国大品牌到以重庆市场为主的区域性品牌，李文勋在重庆已经打拼了20余年。
　　即将步入花甲之年的李文勋又将产业的触角延伸到了橱柜等新领域；百吉试图在区域性产业中谋求新的产业路径。
　　8月20日，台湾百吉集团董事长李文勋接受晨报记者专访。

　　重庆晨报：您当初为何选择在重庆投资？
　　李文勋：上个世纪80年代，重庆有个丹神锻造厂的厂长到台湾为父亲奔丧，他当时在台北市场看到了百吉产品，随即与我们取得了联系，经过考察后邀请我们到重庆来洽谈。百吉是我父亲和他朋友在台湾创办的热水器企业品牌。1987年台湾刚刚开放大陆探亲政策，1988年我们就到重庆考察，1989年签订合同，1990年正式投产。
　　重庆晨报：当时为什么不把这个工厂放在沿海地区呢？
　　李文勋：我们最终选择在重庆发展是因为首先是人口多，直辖前四川就有1.2亿；第二就是这里气源充沛，只有这样人们才有用热水器的期望。在重庆投产后，我们首先给市场带进来的就是10升大流量全自动热水器，而当时国内基本上都是5升小流量和半自动热水器。1993年我们的产品在全国燃气器具展销会上获得了金奖。

发展之变
从体制内起家
　　重庆晨报：在重庆发展的22年，总体算不算得上一路顺风？
　　李文勋：在2000年以前，我们的发展非常快。当时我们的产品主要由天然气公司代销，在通路上基本算是垄断，加上凭借不错的品质，那时候百吉在重庆算是家喻户晓的品牌，市场占有率达60%。
　　但是到2000年的时候，垄断行业受到了限制，好比说以前天然气公司给市民安装天然气，用户一般都是用他们推荐的燃气具，而2000年之后，用户能自主选择燃气具了，国美、苏宁、重百电器等大卖场成为了电器的销售主渠道。
　　这对我们来说，完全处在一个十分尴尬的局面：我们完全明白原来燃气公司的通路最终会改变，但我们又被原来的种种协议绑得死死的，暂时无法放手进入大卖场。
　　最终，我们用了5年的时间，直到2006年才调整过来，彻底离开燃气公司渠道，完全进入市场。那段调整期对我们来说十分痛苦。市场占有率在2005年跌至10%。
　　重庆晨报：这就是说，百吉尽管1990年就进入了重庆，但一直到2006年才完全参与到市场的竞争中？
　　李文勋：可以这样理解。2005年之前，我们主要是和体制内的企业合作，2005年彻底断奶后，我们才完全进入了市场竞争。

角色之变
用5年调整心态
　　重庆晨报：这个角色的转变是不是有个很不适应的过程？
　　李文勋：当然，转变后的通路是完全不一样的。除此以外，员工心态的改变特别重要。员工原来工作的心态和在市场机制下的心态是完全不一样的。
　　举个例来讲，以前我们做天然气公司的订单，订货必须要满车才送货，市场条件下，人家订100台你也要送。而业务员以前做惯了天然气公司的生意，只要把关系搞好，基本上销售量都能上去，所以当时完全是做人的关系，而进入市场化后就是要脚踏实地做市场，需要思路转变，而这个转变十分艰难。
　　重庆晨报：按照我们的理解，一个13年、14年的企业心态已经老化了，这种心态的转变是不是一个很痛苦的过程？
　　李文勋：当时也不能做得过猛，不能说用开销来简单处理，所以只能慢慢调整。我们用了5年时间才最终调整完成，这个调整是全方位的，那个时候，销售员工差不多换了70%。

市场之变
放弃一线固守区域
　　重庆晨报：百吉虽然是台湾品牌，但进入重庆23年，现在给消费者呈现的还是一个本土品牌。
　　李文勋：首先，因为市场的转换，2005年我们省外的市场萎缩比较明显。其次，我们的生产也面临了一些问题。从2000年开始，广东家电制造崛起非常快，他们通过高度集约化，开发速度和开发成本上形成了优势，同时，协作厂家的配套实力非常强，让他们几乎能够达到零库存。
　　而那时候我们的生产还是一条龙形式，不论大小零件都是我们自己做，大大降低了生产效率。所以广东家电企业的崛起对我们造成了很大冲击。为此，我们最终决定放弃上海、北京等一线市场，而注重于西部地区的市场，比如昆明、贵州等市场。
　　重庆晨报：在产能早已过剩的年代，本土品牌的生存面临很大压力？
　　李文勋：我倒是认为2020年之前，像百吉这样的品牌还是有相当的市场空间。城镇化的发展势头非常快，这给我们提供了很多机会，我们可以不断向二级或者三级市场发展。另外政府提出精装房概念，我们与很多知名开发商达成了合作。
　　重庆晨报：那么像苏宁、国美同样向二三级市场快速渗透，你们的生存压力同样很大呀？
　　李文勋：我们的品牌也跟着苏宁、国美在走，实际上在这些家电连锁企业里，高价位品牌所占的市场份额在主城会多一点，而在二三级市场，他的分布就很难说，高端的客源没有主城多。
　　重庆晨报：重庆本土品牌未来怎么办？
　　李文勋：就我们热水器这个行业来说，万家乐、万和已经非常强大了，从研发到制造，再到品牌，所以我们也进行了一些调整，比较有竞争优势的产品我们就在重庆生产，附加值不高的产品就在广东的工厂生产，但我们坚决不做贴牌，因为这样会把产品的文化特性抹杀掉。

产业之变
迈进橱柜家具市场
　　重庆晨报：现在百吉的产业板块涉足哪几个？
　　李文勋：主要有厨房电器、橱柜、组合家具、办公家具四大产业板块。厨电是传统板块，年产值在两个多亿，而家具这一块是从去年才开始做的，今年预计能突破1亿，这个板块未来会超过传统的厨电。现在厨电的市场已经慢慢固化了，除非是龙头企业自己发生大的问题，否则像我们这种品牌的机会会很少了，经过这么多年市场竞争，消费者对品牌的认知已非常清晰。而家具虽然竞争也十分激烈，但相比而言，品牌集中度还不高。
　　重庆晨报：现在橱柜、办公家具转型是否晚了？这个市场的“土狼”特别多。
　　李文勋：家电买卖是品牌意识在主导，就性价比来讲其实各个企业的产品差别不大的，更明显的是品牌效应起来了。而家具和橱柜品牌效应不是很大，大家选择更看样式和质量。家具、橱柜要做出全国的市场难度很大，受限于物流配送，时间周期，最大限制就是非标件比较多，所以会产生很多问题。
　　重庆晨报：在新的领域里，对你们来说一切都是新的，你是如何去适应这个全新的变化的？
　　李文勋：我们现在有个好处是，通过20多年的厨电产业，已经累积了很多客户。我们的品牌以及制造实力在本地已有一定的积累。

文化之变
希望引入台企精神
　　重庆晨报：除了输出生产技术，其实台商更应该输出一些先进的企业文化或者管理方式，这对重庆更为重要。
　　李文勋：其实要把台湾的企业文化带入是需要时间的，因为两岸员工的素质还不一样，如果把台湾的管理模式直接拿到重庆来不一定能适用，企业文化的建设重于公司体制的管理。台湾的企业主要优势在于企业文化的建设，把传统的道德文化应用于企业管理，加强员工的忠诚度和向心力，员工就更能积极主动地完成工作，承担责任。
　　重庆晨报：您的企业呢？台湾的味道重吗？
　　李文勋：我们企业基本还是本地人在管理，以台湾企业精神与文化为公司的核心价值也融入了当地的文化，但从我的层面，我还是希望能不断向企业灌输台湾的企业精神，台湾这个弹丸之地，又没有多的资源，能创造出这么大的经济奇迹，其核心还是企业文化的竞争力。现在在重庆的台资企业已形成气候，重庆或许会成为明天的昆山，我相信台商的企业运营会给重庆的经济带来更多有价值的东西。